日本でM&Aは根付くか 大手企業×スタートアップ連携の先にあるもの

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Mirai Salon 7 - 大手企業のスタートアップ企業M&Aによるオープンイノベーション戦略

先日、世界でM&Aが活況を迎えており、1件あたり1兆円規模になるなど大型化しているという記事が出ていたが、日本ではどうか。
3月12日、大手企業のオープンイノベーション支援等行う株式会社アドライトは、三菱地所株式会社共催のもと「Mirai Salon #7- 大手企業のスタートアップM&Aによるオープンイノベーション戦略」をEGG JAPAN(東京・丸の内)にて開催。4名のゲストがオープンイノベーションにおけるM&Aの必要性や協業におけるポイント等語った。

新規事業の成長曲線はJカーブだからこそ継続的支援が必要

経済産業省 新規事業調整官・石井芳明氏

経済産業省 新規事業調整官・石井芳明氏

経済産業省 新規産業室で新規事業やスタートアップの支援に携わる石井芳明氏は、マクロの視点として、日本における起業やオープンイノベーションの状況、新規事業を浸透させるために必要なことについて触れた。

厚生労働省「雇用保険事業年報」によると、日本の開業率は2015年、23年ぶりに5%超えを果たし、起業する人の割合も欧州を抑え、米国に次ぐ19.0%を記録。大手企業のCVCが活発化し、ベンチャーの調達金額も低迷期の4倍増(2010年689億円→2017年2717億円)に。新興市場へのIPO数も低迷期の5倍増、上場ベンチャー企業の時価総額も拡大と、起業しやすい環境になっているという。

一方で、スタートアップとの連携について大企業の大半は成功事例が全体の25%に満たないとの調査結果もある。「起業実現や開業率などを高い水準で維持するためには、大手企業とスタートアップが共存するエコシステム形成がカギ」と石井氏。

前述のとおり起業率は上向く一方で、国民の7割はM&A含めスタートアップへの興味を持っていないことが調査結果で明らかに。この数字は大企業にも当てはまるという。

こうした意識を改革すべく、経済産業省はグローバル人材を育成する「始動Next Innovator」や創業者向け低金利の融資、企業側にはベンチャー投資促進税制による優遇措置や、経営者会議「イノベーション100委員会」にて経営陣の行動指針を取りまとめるなどし、ベンチャー政策を行っている。

そして社会として理解すべきこととして3つ挙げた。

経済産業省 新規事業調整官・石井芳明氏:画期的なイノベーションは新プレーヤーから出てくる

1.画期的なイノベーションは新プレーヤーから出てくる
(Aは既存の大手企業、Bは新プレーヤー。AからBを見ると常に下に見える。Bは生産管理もマネジメントも不十分と見られ、法務や財務、経営会議で引っかかりやすい。しかし、それを承知で新しいプレーヤーを引き上げる、連携する姿勢が重要。

2.イノベーションは成功確率は低いがインパクトは大きい
ベンチャーキャピタルが投資する先(スタートアップ、ベンチャー)は1割がホームラン、2割はヒットの世界。ホームランの大きさによって勝負が決まる。既存事業とゲームが違うことを理解すべき。

3.成功には時間がかかる
新規事業はJカーブで成長していくため、どうしても悪い結果から先に見える。本当に成果が出るには5~10年かかる。マイルストーンを管理しながら継続することが大事。

「イノベーション・エコシステムの形成のため、社会として新しいプレーヤーを応援し、チャレンジを奨励すべき。皆さんも新たなチャレンジを」と投げかけた。

社名で勝負しているうちはベンチャーと対等に話せない

株式会社NTTドコモ 39worksアクセラレーター・金川暢宏氏

株式会社NTTドコモ 39works アクセラレーター・金川暢宏氏

株式会社NTTドコモ 39works アクセラレーターの金川暢宏氏は、CVCでの投資検討・実行や、社内の新規事業を立ち上げた経験を持つ。39worksの立ち上げ当時の2014年、「ドコモはイノベーションのジレンマに陥りかけていました」と振り返る。コミュニケーション文化を創造することが自社の理念だったが、世の中はスタートアップのコミュニケーションツールに取って代わっていた。

自分たちで作り上げたアイデアをベンダーに作ってもらい、ビジネスを開発する内製主義かつ完璧なものを出すことにこだわりすぎていた。クラウド技術やアジャイル開発が発展するなか、最初はシンプルなものから始め、お客様の意見を取り入れながら大きくすることが大事ではないか——そうして立ち上がったのが39worksだ。

新規事業の前の段階を検証するという姿勢のもと、ドコモの社員と社外のフリーランサーや起業家がメンバーとなり、企画から開発、運用、保守までプロジェクトを組み進めていく。その先は状況次第。ジョイントベンチャーを設立したり、ドコモの新規事業としてスケールを効かせたり、M&Aしたりなど考えていくとのこと。

株式会社NTTドコモ 39worksアクセラレーター・金川暢宏氏
基本的には失敗もアセットというマインドで取り組んでいる。「社内はオープンイノベーションに興味を持つ人が多くありません。個人でビジネスを立ち上げることにより責任感が増し、個人名で仕事をしてもらえるように」という狙いがある。社名で勝負しているうちはバリューを出せず、ベンチャーと対等に話せないという危機感があるからだ。

「社内変革が大事。EU発『Open Innovation 2.0』は市民やユーザーが主導となり、様々なプレイヤーが一つのゴールに集まっています。こうすることで大手企業もスタートアップもそれぞれの強みを活かすことができる。まさに協業する時代に突入しています」

年間ベンチャー投資数20社に裏付けされた組織体制と想い

凸版印刷株式会社 経営企画本部 フロンティアビジネスセンター 戦略投資推進室長・朝田大氏

凸版印刷株式会社からは、経営企画本部・フロンティアビジネスセンター・戦略投資推進室長の朝田大氏が登壇。2020年に設立120周年を迎える同社は受託型で事業拡大と多角化を進めてきたが、大きな転換を迎えているという。

「顧客企業のデジタルシフトの中でもとくに『ライフスタイルの変化』や『テクノロジーの変化』が様々な形で当社事業へ大きなインパクトを与えると想定されます。その時々の変化や事象に追随することも重要ですが、それ以上に将来の新たな事業領域の策定が急務でした」

そこで、2015年から2年ほどかけ、グループドメインのプロジェクトを実施。若手中心にグループ企業からメンバーを選定し、2025年〜2030年トッパングループとして成長市場へ向けた新たな事業領域を策定する見込みだ。これらを実現するためのひとつとしてオープンイノベーションにも着手。

組織体制も見直し。朝田氏の在籍部署はベンチャー投資によるオープンイノベーション推進を掲げ、年間投資予算及び1件あたりの投資金額を定めて活動を推進。加えて、従来の経営判断(経営会議、取締役会議)とは独立した少額出資検討会という仕組みをつくり、アーリー、ミドルステージのスタートアップを中心にマイノリティ出資の投資判断を実施。

凸版印刷株式会社 経営企画本部 フロンティアビジネスセンター 戦略投資推進室長・朝田大氏

凸版印刷株式会社 経営企画本部 フロンティアビジネスセンター 戦略投資推進室長・朝田大氏

投資先選定にあたり、2つ工夫していることがあるという朝田氏。ひとつは、社内で協業仮説を投資担当者と事業推進部門が協力し設計した内容の評価に力点を置くこと。もうひとつは、投資先候補の代表者が少額出資検討会内でプレゼンする機会を設けること。経営者の人物像含めて審査側の理解度を上げるのが狙いだ。

ベンチャー投資はオープンイノベーションによる事業開発のための手段のひとつで、時間短縮や件数がKPIではないとしつつ、それまで3、4ヶ月要していた決議が最短1ヶ月程度まで短縮。1年半で約20社へのベンチャー投資を実現。「まだまだ課題が多い」としつつ、対象企業の価値を高めるべくあらゆる経営支援活動を推し進めている段階だ。

大手企業とスタートアップの思考回路の違いを知ることが協業を成功裏に進める鍵

株式会社ユーザベース 執行役員・太田智之氏

株式会社ユーザベース 執行役員・太田智之氏

大手証券会社でM&Aアドバイザリーとしての経験とスタートアップでの事業責任者というふた軸の視点を持ち合わせている株式会社ユーザベース 執行役員・太田智之氏は、大手とスタートアップの協業にあたり、それぞれの世界の違いを理解したうえでの会話をすべきだと話す。

「簡単ではありませんが、お互いの世界感や思考回路の違いを知ることが協業を成功裏に進める鍵です」

大企業は合理的な良いアイデアを基に、完璧なプロダクトで確実に市場シェアを高めていく。失敗はブランドを傷をつけるという意味を持ち、また、マスマーケットをメインターゲットに設定する結果、特定のニーズを持つ人々を相手にしにくい。一方、スタートアップは一見不合理な良いアイデアを基に市場を独占していくことを狙う。そのために、ごく少人数であってもイノベーターに愛してもらえるようなMVP(Minimum Viable Product=必要最低限状態のプロダクト)からスタートし、その声を基にPDCAを高速で回し続けプロダクトを成長させていくスタイルになる。

一見不合理でありながら良いアイデアの例として、「自らアセットを持たないことがITスタートアップの強みですが、当社のNewsPicks事業ではソーシャルメディアとしてのプラットフォームに加えて、編集部を抱えています。メディアとしての価値とプラットフォームを組み合わせることで強いビジネスモデルが作れています」と説明。

株式会社ユーザベース 執行役員・太田智之氏

また、昨年末、世界的メディア大手のDow Jones社とジョイントベンチャーを組み、米国版NewsPicksをリリースした際にも、大手企業とスタートアップの世界の違いを感じたという。「彼らは『米国版NewsPicksを大きくするために一気にアクセルを踏みたい』と言いますが、スタートアップの世界ではそれだけでは失敗します」。企業文化が染み付き、ある種の常識ができてしまうと、その中で物事を考えてしまうことへの警告を鳴らした。

協業する際には「なぜ当社がやらなければならないかを捉え、最終的にはこの人と組みたいかが決め手になります。そこでは戦略のみならず思想が合うかどうかが大事で、お互いが同じ世界が見えていないところでやってもしょうがありません。分からないことがあるなかで直観力も大切にしながら意思決定をしていくスタートアップにとっては、こうした直感力を受け入れてくれる文化が協業先の大手企業にあるかも大事です」。

M&Aは日本で活発化するか

パネルディスカッションは、アドライト代表・木村モデレートのもと、M&Aの具体的な部分にフォーカスがなされた。

「ベンチャーの協業パターンは大きく3つ。研究開発と連動するようなもの、事業シナジーが見えやすいもの、ムーンショットのような破壊的イノベーションを起こすもの」と朝田氏。事業シナジーは議論をしながら詰め、ムーンショットはispace(宇宙事業)や福井和郷(農業事業)を例に「情報収集をポイントにしています」。研究開発が最も難しく、技術優位性の確認、社内の類似テーマとの比較検討プロセスが確立できていないことなどが課題だという。

大手企業によるスタートアップのM&Aは日本ではまだまだ少ないのが現状。主流になるための課題・論点があるとすると、「税制面で応援していますが、企業の意思決定が重要。KDDIとソラコムのような事例が出てくれば(石井氏)」

太田氏はスタンスと制度両面からアプローチ。「世の中は日々めまぐるしく変わります。アンテナを高く張らないとスタートアップの動きについていけません。情報に定期的にアクセスし、行動し会いに行くことを繰り返すことで、社内でもスタートアップのM&Aが理解され、増えていくのではないでしょうか。バリュエーションの考え方も異なります。たとえばFacebookのWhatsapp買収金額は190億ドルでした。そういう世界があることを知らないと、『M&A候補先のスタートアップは売り上げがないのに30億円で買うのか?』といったおかしな質問に終始します」

M&Aはリスクもあり、確率が低ければ時間もかかる。「証券時代から説いていますが、本気でやるなら数年で異動が発生するような人事制度や評価システムを変える必要があります。リスクとリターンが見合わないからです(太田氏)」

昨年、シリーズBの調達をしたというスタートアップのオーディエンスから切実な悩みが明かされた。投資時のバリュエーションが高かったことで、いざM&Aをしてもらおうにも売却金額が高すぎて相手が出せない可能性があり、オプションとして選べないという。VCは定性的に評価してくれるが、大企業の評価基準・システムと乖離が出てきている。そこを埋めるような仕組みはあるのか?というものだ。

アメリカでも同様の問題が数年前起きていたが、M&A主流に救われるかたちとなった。自然と投資時のバリュエーションが下がり、初期投資も受けづらい環境に変遷したのだ。ユニコーンを除き、そこまでの深刻度には至らなかった。

対する日本はM&Aがそこまで活発化しておらず、このままでは路頭に迷うスタートアップが出てくることが考えられる。バリュエーションを高くつけすぎたスタートアップに責任の一端はあるとはいえ、彼らにIPO以外にもM&Aという選択肢があることを見据え、バリュエーションを抑えるようアドバイスすることも投資担当者にはできたと思われる。

「仕組みで解決できるわけではありません。大手企業側の投資回収の考え方やIRなどでの説明方法も変えていかないと難しいです(朝田氏)」「ファイナンスやラウンド情報はとれますが、バリュエーションは生き物。どうしても外的要因で変わります。その状況をちゃんと理解しないと。似たような会社が直近どんなファイナンスを行っているかなどの視点は参考になります(太田氏)」

別のオーディエンスから、オープンイノベーションにまつわる契約の段階で受託契約となりがち。いい進め方があるか聞かれると、「ある程度フェーズを決めたらレベニューシェアにするなどの段階を決めてやるのはどうでしょうか。オープンイノベーションをゴールにすると詰めきれません。どのようにビジネスを協業していくか調整し、デッドラインも決めていくのがいいのでは(金川氏)」「経産省は大手企業とベンチャー連携において双方が使える手引書(自己診断シート付き)を定めています。まずは合意から始め、骨子を決めてマイルストーンを設定することが大事(石井氏)」

年間20社ものベンチャー企業へのマイナー投資における意思決定のプロセスや評価軸、責任の所在については、「評価指標はビジネス面(シナジーなど)、財務面、会社そのものに対する経営リスクなどを評価項目として、VCと同様のシート形式にまとめています。運用面での課題も多いですが、責任の所在については事業を進める人、体制を明確化することを条件として少額出資検討会の決裁者で判断、実行しています。そのあとのフォローアップについても経過説明を行うという仕組みにしています(朝田氏)」

イベントを終えて

大手企業がM&Aに取り組むにあたり、評価基準・システムに乖離が生じているという指摘があったが、M&Aとしてのお金をどれだけ使えるかが鍵かもしれない。これからM&Aを始めようという企業の場合、少額かつ事業シナジーが合うものが進めやすい。すでに始めようとしている事業があるとすれば、不足している技術やリソースを補う目的での買収も国内でも起き始めている。完成したサービスを待つのでは遅いのだ。

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