業務改善プロジェクトのはじめかた

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業務改善プロジェクトはどのように始まるか

業務改善プロジェクトが発足されるきっかけは、大きく2つに分けられます。一つ目は、役員など上席からの指示、そして二つ目は現場社員からの提案によるものです。業務改善が役員から提起される場合には、経営管理、製品別損益の可視化といった経営目線での課題解決が中心になります。また一方で、現場社員から提案される場合には、フリーデスク化などの働き方改善や、業務プロセスの改善など、現場目線での課題解決が中心になります。いずれの場合においても、業務改善プロジェクト発足時に解決すべき主要な課題は決まっているものの、具体的なゴールや道筋がはっきりと見えておらず、とかくプロジェクトの始まりは混沌としています。そこで重要になるのが、プロジェクトの始め方です。混沌としたプロジェクトの開始地点からどのようにプロジェクトを安定飛行させるのか、本コラムではプロジェクトの始め方について詳しく掘り下げていきたいと思います。

業務改善プロジェクトの開始にあたり考慮すべきポイント

プロジェクトの始まりにおいては、何をどのように進めれば良いのかがはっきりしていないため、なかなかプロジェクトが開始しない、なんとなくプロジェクトが開始してしまう、などといったことが見られます。プロジェクトを安定飛行させるためには、プロジェクトの始め方が鍵を握ります。業務改善プロジェクトを始めるにあたり、考慮すべきポイントを5つ挙げます。

  • 方向性とゴールを設定する
  • 体制をつくる
  • 期待値を知る
  • タスクを洗い出す
  • スケジュールを引く

上記はどれもプロジェクトの立上げにあたって不可欠と考えられる項目ですが、各ポイントが十分に考慮、議論されていない、あるいは共有されていない、オーソライズされていない、といったケースがあり、プロジェクトが順調に立ち上がったかにみえて、途中で頓挫するか、あるいは手戻りしてしまうケースがあります。プロジェクトの手戻りを防ぐために、上記項目についてそれぞれ詳しくみていきましょう。

方向性とゴールを設定する

プロジェクトで解決すべき主要な課題はきまっているものの、何のために解決するのか、どこまで解決するのか、という2つの問いに対する答えが十分に議論されずにプロジェクトが始まってしまうケースが見受けられます。プロジェクトの根っこともいえる方向性とゴールに不備があると、課題解決のための実行策を検討するタイミングで優先順位がつけられない、プロジェクトの初期に戻ってしまう、プロジェクトの実施効果の測り方で頓挫する、などといった壁にあたってしまいます。そこで、プロジェクトの手戻りをなくすためにも、何のために課題を解決するのかという方向性と、どこまで解決するのかというプロジェクトのゴールを開始前に決めておく必要があるのです。

一般的に、方向性とゴールとは、それぞれ目的と目標と呼ばれます。本コラムで敢えて異なる言葉を使っているのは、目的と目標というふたつの言葉が非常に混同しやすいからです。
目的すなわち方向性とは、なぜこのプロジェクトを進めるのか、その理由にあたります。たとえば、製造業において業務改善プロジェクトを立上げ、間接作業時間の削減、という課題を設定したときに、どのような理由があるでしょうか。直接作業時間への割当を増やして生産能力を高めたいから、あるいは残業時間を減らして労務費を削減したいから、または従業員の健康増進をねらいたいから、など様々な方向性が考えられるでしょう。主要な課題をなぜ解決するのか、その本質に迫ります。なお、方向性の決定にあたっては、課題の提起者を交えて十分に議論し、明文化する必要があります。

また、目標すなわちゴールとは、どこまで達成すればプロジェクトは終わりなのか、を決めることです。ゴールはプロジェクト完了後に効果測定することを鑑みて、客観的に測定可能なものを設定することが重要です。ゴールの設定にあたっては、”SMARTの法則”というフレームワークを活用すると有益です。SMARTの法則を用いて、設定したゴールが、Specific(具体的かつわかりやすい)、Measurable(測定可能である)、Achievable(達成可能である)、Realistic(現実的である)、Timely(期日が設定されている)という5点を満たしているかを評価するのです。

たとえば、先の間接作業時間の削減という課題であれば、当年度中に、一人あたり1日1時間の削減なのか、全社員で昨年の15%削減なのか、直接作業時間に対する間接作業時間の割合を10%削減なのか、など数値を活用して具体化します。これらの数値が到達することに意義があるのか、プロジェクト開始時に十分に議論しておくことが必要です。プロジェクトが終了した際に、当プロジェクトを遂行したことに意味があったのか、という本質的な振り返りをする際にも重要となります。

体制をつくる

プロジェクトの方向性とゴールが定まったら、つぎはプロジェクトの体制づくりです。体制をつくるという作業は以下の要素に分解することができます。

  • プロジェクトマネージャー(PM)を決める
  • プロジェクトメンバーを招集する
  • 意思決定機関を明確にする
  • 連携するプロジェクトを明確にする
  • プロジェクトの体制を社内へ周知する

はじめにPMを決定します。PMは業務改善プロジェクトにおいてもっとも役割が多く、プロジェクトの円滑な遂行に対して、非常に重要な位置付けになります。主な役割は、プロジェクトの進捗管理、課題管理、リスク管理などになりますが、加えてプロジェクトメンバーの動機付けや他部門への働きかけも行いますのでリーダーシップスキルを兼ね備えていることが理想的です。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトメンバーとの密なコミュニケーションが求められ、いつでもプロジェクトメンバーと雑談が始められるような姿勢があると、課題を早期に発見したり、プロジェクトメンバーの心理的な状態を把握したりすることができます。

また、意思決定機関を明確にすることも重要です。当プロジェクト会議内での決定事項は会社としてオーソライズされる、というケースもありますが、多くはプロジェクト外に別途意思決定機関が存在するケースです。たとえば、経営会議、役員会議、取締役会、情報セキュリティ委員会、営業部連絡会などさまざまな会議体、委員会が意思決定機関となります。当プロジェクトにおける決定事項をどの機関へエスカレーションして意思決定していくのかを明らかにしておく必要があります。これが不明確であると、プロジェクト会議が単なるアイディア出しのレベルでとどまってしまい、具体的な実行にうつることができません。

そして、プロジェクトの体制を社内へ周知することも重要です。体制の周知が不十分である場合、プロジェクトメンバーがプロジェクト会議等に時間を費やすことに周囲の理解が得られず、「あの人は何をやっているのか?」「自部署の仕事をしっかりとやってほしい」などと誤った認識を持たれてしまい、プロジェクトメンバーのプロジェクト参画意思を阻害してしまうこととなります。よって、プロジェクト体制を社内に周知することが、プロジェクト開始時に重要となるのです。

期待値を知る

業務改善プロジェクトは、プロジェクトオーナー(プロジェクトの最終責任者)が役員であることが多いです。ここでは、プロジェクトオーナーが本プロジェクトに対して何を期待しているのかを明らかにし、方向性とゴールを評価して、適宜修正をかけます。具体的には、プロジェクトマネージャーがプロジェクトオーナーへヒアリングを実施し、以下のような質問を投げかけてみます。

  • 会社の中期(3〜5年)の目標および理想とする姿を教えてください。
  • 各業務機能(販売、生産、会計など)における現状の課題と感じていることは何でしょうか?
  • 本プロジェクトに対する期待は何でしょうか?
  • 本プロジェクトの方向性とゴールは適切なものでしょうか?

上記の質問に対する回答をさらに掘り下げる質問を重ねるのも有効です。これらの質問をとおして、冒頭に設定した方向性とゴールを評価し、必要に応じて修正をかけます。プロジェクトオーナーの期待値を把握せずにプロジェクトを開始すると、プロジェクトの中盤あるいは後半において、プロジェクトオーナーが思っていたほどの効果がでていない、考えていた方向性と異なる、など認識のズレが生じ、プロジェクトの初期段階へ手戻りするか、プロジェクトが中断することがあります。こういった問題を避けるためにも、プロジェクトオーナーの期待値をプロジェクトの開始前に把握することが重要になります。

タスクを洗い出す

プロジェクトの方向性とゴール、期待値の把握ができたら、つぎにプロジェクトの遂行に必要なタスクを洗い出します。業務改善プロジェクトの標準的な進め方からみた大分類レベルのタスクは以下のとおりです。

  • 現状把握
  • 課題分析
  • 方策検討
  • 方策決定
  • 業務運用設計
  • 改善実行
  • 運用評価

これら7つの大分類タスクをさらにブレークダウンして、詳細タスク化します。詳細タスク化はプロジェクトの方向性やゴールなどによって異なります。また、上記タスクを横断して、プロジェクト管理のタスクも含めます。例えば、週次の定例会議、月次のステアリングコミッティー、中課題ごとの分科会などをタスクに含めるようにします。

スケジュールを引く

タスクの洗い出しができたら、各タスクのスケジュールを引きます。標準的な進め方としては、WBS(Work Breakdown Structure)を活用して、スケジュールを可視化します。スケジュール化の作業は以下の要素に分解することができます。

  • マイルストーンを認識する
  • マスタスケジュールを引く
  • 詳細タスクのスケジュールを引く

プロジェクト全体の最終期日を認識することをはじめ、役員決裁のタイミングや各種委員会における報告タイミングなどを認識して、マイルストーンを設定します。マイルストーンを設定したら、大分類のタスクレベルでマスタスケジュールを設定し、さらに詳細タスクのスケジュールへと落とし込みます。設定したマイルストーンから作業期間を考慮して、バックワード(逆算)で作業開始日を決めます。なお、プロジェクトの会議体も取り決めておき、スケジュールに含めるようにします。

業務改善プロジェクトの開始

上記すべての作業を終えたら、決定事項をプロジェクト計画書として文書にまとめ、プロジェクトオーナーの承認を得ます。プロジェクトオーナーの承認が得られたら、プロジェクト開始可能な状態となります。これまでみてきたとおり、プロジェクトの開始には複数の作業があります。冒頭で申し上げたとおり、プロジェクト開始時点では混沌とした状態にあることが多いため、なるべく効率的にプロジェクト開始作業を終え、迅速にプロジェクト開始へと移行したいところです。

弊社では、業務改善・システム導入支援に関して、関連するプロジェクトの立上げ前からご相談をお受けして、ご支援しております。方向性やゴール設定の議論をリードし、各種成果物のフォーマット提供、そして文書作成もお手伝い致しますので、お気軽にご相談ください。